Recién he terminado la participación en Airtec, la primera feria del sector aeronáutico en la que estoy desde hace dos años. Con independencia de los resultados comerciales del evento, sigue siendo una gozada compartir espacio y tiempo con los más listos de la clase: ideas diferentes, patentes, enfoques nuevos para buscar soluciones a problemas viejos. El aeroespacial es un sector que no defrauda.
Han sido días en los que me he encontrado varias veces con la palabra "diversificación". La propia feria está evolucionando hacia nuevas formas de movilidad, y a atender a negocios alrededor del aeronáutico, como gestión de aeropuertos, ciberseguridad -si hoy no te pueden hackear no eres nadie-, propulsión eléctrica...
Quizás porque el aeronáutico sea un sector cíclico -multicíclico, se podría decir, porque cuando más trabajo tienen los ingenieros suele ser cuando menos trabajo tienen quienes hace piezas- me hablan algunas empresas de los esfuerzos importantes que están realizando para diversificar sus sectores cliente. La dependencia excesiva de un cliente es una mala situación para una empresa, y cuando los clientes posibles dentro de un sector son habas contadas, lo puede llegar a ser el concentrar un porcentaje algo de facturación en un sector.
Diversificar no es fácil ni rápido. Recuerdo una empresa alavesa, subcontratista, para la que un solo cliente representaba el 90% de su facturación. Con la llegada de un nuevo gerente, se impusieron el buscar nuevos clientes, en nuevos sectores y en varios países. Mientras tanto, cada vez que venía de visita a la empresa alguna persona de la empresa cliente mayoritaria, el gerente pedía a un amigo suyo, gerente a su vez de una fundición, que le enviase varios contenedores de piezas diferentes para colocarlas cerca de sus máquinas más importantes, y evitar así que el cliente obtuviese la certeza, que podía imaginar, de que tenían atrapados a la empresa subcontratista. Una vez finalizada la visita, los contenedores volvían a la fundición. La estratagema funcionó al menos lo suficiente como para que la empresa empezase a abrir mercado en Alemania y Francia, salvando así una papeleta complicada.
Estratagemas aparte, llegar al poliamor industrial, poder trabajar para varios clientes sin que eso suponga ataques de celos de alguna de las partes, es tarea delicada. Nadie quiere soltar el mango de una sartén que tiene bien asido, para que en esa sartén se puedan hacer otros la tortilla. Desde el punto de vista del comprador, cuesta establecer una relación de confianza con un proveedor, y que lo invertido en sintonizar pueda ser aprovechado por otros o, simplemente, el que el proveedor comparta la atención y el tiempo con clientes nuevos, no trae, en principio, ningún beneficio.
Estoy empezando a realizar algunos estudios de diversificación para empresas industriales, con una metodología propia, extraída de los años de contacto con empresas de diferentes sectores, tamaños, mercados... Espero poder ayudar así a estas empresas a encontrar el camino hacia nuevos sectores. El que esta diversificación se convierta en poliamor ya depende de otras cosas.
